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传统管理改善方法的弊端

　　依照我们管理实践和辅导客户的经验，上述这两种管理改善和解决问题的方法，会有一定的成效，但弊端也是显而易见的。

　　第一种方法，管理者工作所指向的对象是“事件”本身，永远都在事情当中。这种方法也起了一定的成效，员工的工作毕竟有人去“看管”和“控制”了。但是，管理者每天都像消防队员在灭火，没有实质消除问题的根源，“员工理所当然要把工作做好，如果做不好就要批评教育，就要处罚”是这种方法的管理哲学。

　　表面上看，工作好坏的责任在员工身上，管理者有批评教育和惩处权力。但实质上员工是被动的，他们或许也努力想把工作做好，避免因为差错而被处罚才是他们的目标。他们不是为了某个业绩指标在努力，工作做不好与他们有关，做好则与他们无关。

　　如此之来，管理的压力和改善的动力永远都在管理层身上。久而久之，这样的管理方法难以调动员工的积极性，管理文化永远无法“向善”转化，最后导致员工认为只不过是为了养家糊口而勉强接受一份工作，永远难以找到努力的方向。这种方法，对于管理者来说，不需要考核员工的工具，只要有奖惩权即可。

　　第二种方法，管理者工作所指向的对象是“流程(执行)”本身，永远都在“是否有执行规定”当中。如果有执行规定，但是效果不好，就再来看工作设计的是否合理。使用这种方法的管理者懂得注意防范问题的发生，懂得从“问题背后找到系统的因素”，懂得“站在流程之外看待自己的管理工作”。

　　相对第一种方法，已经明显提高了。但这种方法比较忽视员工主观能动性的作用，看似没有任何破绽，实则只是要求员工循规守纪、按部就班地执行，员工难以自我改善和提升。使用这种方法，对员工只能是以定性考核—“有按规定和标准做吗?”，而管理者只有通过出现异常之后才晓得自己的管理水平，对自己的绩效水平只有感性的认识。

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